HR-Leadership: 7 Skills, die eine starke HR-Führungskraft ausmachen

HR-Leadership: 7 Skills, die eine starke HR-Führungskraft ausmachen

HR Leadership

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Agil, strategisch, empathisch: Die Liste der Schlagworte, die eine moderne Führungskraft beschreiben sollen, ist lang. Aber was steckt wirklich dahinter? Was bedeuten die schönen Begriffe für die tägliche Arbeit einer Führungskraft in der HR?

Egal, ob jung oder erfahren, ob Teamleiter oder Personalvorstand: Die grundlegenden Anforderungen an Führung sind stets dieselben. In diesem Artikel lernen sie sieben Charakteristika kennen, die ein starkes HR-Leadership ausmachen.

 

1. Orientierung geben, durch Visionen und Ziele

Mitarbeiter brauchen Sicherheit und Orientierung, damit sie ihr volles Potential entfalten können. Doch langfristige Planungen sind kaum mehr möglich. Wer möchte heute eine Prognose wagen, wie sich die Wirtschaft im nächsten Jahr entwickeln wird? Trotzdem muss HR Vorausdenken und bereits heute Maßnahmen treffen, damit das Unternehmen in den kommenden Jahren wettbewerbsfähig bleibt.

Woran können sich Mitarbeiter orientieren? Wie kann Erfolg definiert werden? An die Stelle von Plänen treten Visionen, Werte und Ziele: Wofür soll unser Unternehmen stehen? Woran glauben wir? Welche Werte wollen wir unseren Kunden vermitteln – oder als HR unseren Mitarbeitern?

Solche Visionen oder Ziele geben Halt. Sie bleiben unverändert, selbst wenn sich das Umfeld dramatisch ändert und kurzfristige Plan- und Kursänderungen nötig sind. HR-Leader müssen solche Visionen zusammen mit dem Management entwickeln, und sie anschließend ihrem Team vorleben und immer wieder erklären. Damit sie nicht nur schöne Vorsätze bleiben, sondern tagtäglich das Handeln aller bestimmen.

 

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2. Auf strategische Aufgaben konzentrieren

Als strategischer HR-Leader müssen Sie sich auf Ihre strategischen Aufgaben konzentrieren. So weit, so selbstverständlich – allerdings nur in der Theorie. HR-Führungskräfte kümmern sich immer noch zu sehr um das operative Geschäft: Sie wollen alle Prozesse selbst managen, übernehmen zu viele Aufgaben im Tagesgeschäft.

Unter anderem deswegen steckt HR bis heute oft in der Rolle des internen Dienstleisters fest. Sie sind die “Personalverwaltung”, nicht der strategische HR Business Partner. Führungskräfte im HR, allen voran der CHRO, sollten sich als Fürsprecher der HR im Management-Team verstehen. Sie sollten dafür sorgen, dass die HR-Perspektive in allen strategischen Entscheidungen berücksichtigt wird.

Arbeiten Sie zusammen mit dem Management an Zukunftsthemen: Wie entwickeln wir uns zu einem attraktiven Arbeitgeber, der Top Talente überzeugt? Wie wollen wir in Zukunft führen? Wie machen wir unsere Mitarbeiter fit für die Herausforderungen von morgen? Wie fördern wir flexibles Arbeiten und gleichzeitig den Zusammenhalt unserer Teams?

Diese Fragen entscheiden über den Erfolg des Unternehmens. Als HR-Leader müssen Sie darauf Antworten finden – und beweisen so Ihren Wert für Ihr Unternehmen. Sie bleiben stets auf dem neusten Stand, informieren sich über Trends, sammeln und analysieren Daten. So können Sie gemeinsam mit dem Management fundierte Entscheidungen treffen und bereits handeln, bevor Probleme entstehen.

 

3. Mitarbeiter ermutigen und befähigen

Wie finden HR-Führungskräfte die Zeit für strategische Aufgaben? Je eigenständiger Ihr Team arbeitet, desto besser können Sie sich auf Ihren Job konzentrieren. Bedingungen wechseln ständig, jeden Tag müssen schnelle Entscheidungen getroffen und Prozesse angepasst werden. Muss wirklich alles über Ihren Tisch gehen und von Ihnen abgesegnet werden? Sie würden kaum dazu kommen, strategisch zu arbeiten – und Ihre Abteilung arbeitet langsam und schwerfällig.

Befähigen und ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen und Lösungen für Probleme zu finden. Definieren Sie dafür einen Rahmen, den jeder versteht: In welchen Situationen sollen oder müssen Mitarbeiter selbst entscheiden – und in welchen dürfen sie das nicht? Wie sollten Mitarbeiter vorgehen, wenn sie mit einer bisher unbekannten Lage konfrontiert werden?

Hierbei sind die bereits erwähnten Visionen und Werte besonders wichtig. Sie dienen Mitarbeitern als Wegweiser, wenn sie auf neuem Terrain unterwegs sind und ohne Rücksprache mit dem Chef entscheiden müssen. Durch Coaching und Training helfen Sie Ihren Mitarbeitern, sicherer zu werden und Methoden zu erlernen, um Probleme selbstständig zu lösen.

 

4. Einer Kultur etablieren, in der Fehler erlaubt sind

Mit der Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter klappt es nicht? Vielleicht haben sie Angst davor, Fehler zu machen und dafür “abgestraft” zu werden – sei es durch öffentliche Kritik oder Nachteile in der Karriere. Nehmen Sie Ihrem Team diese Angst, in dem sie Fehler zulassen. Ermutigen Sie Ihr Team geradezu, Fehler zu machen. Denn nur wer gewisse Risiken eingeht, kommt weiter und findet neue Wege und Möglichkeiten.

Wenn Fehler passieren: kritisieren Sie nicht, sondern analysieren Sie. (Wenn nötig, besprechen Sie einen Fehler unter vier Augen, in konstruktiver Atmosphäre.) Die “Fehler-Kultur” muss ganz oben beginnen. Gehen Sie als Führungskraft mit gutem Beispiel voran und leben Sie vor: ‘Ich kenne nicht die Lösung für jedes Problem von heute und morgen. Gemeinsam finden wir die besten Lösungen heraus. Das wird auch Rückschläge und Fehlentscheidungen einschließen. Entscheidend ist, dass wir das Ziel im Auge behalten.’


5. Ein Digital Leader werden

Die Digitalisierung wird HR in den kommenden Jahren vollständig verändern – die Anzeichen sind bereits jetzt sehr deutlich. Bis dahin werden viele Widerstände zu überwinden und viele Herausforderungen zu meistern sein. Als Führungskraft sollten Sie sich an die Spitze des Trends setzen. Seien Sie der Erste, der neue Technologien ausprobiert und einsetzt.

Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Ängste und begeistern Sie sie von neuen Möglichkeiten. Nutzen Sie Tools zur Zusammenarbeit und Kommunikation, um eng mit Ihren Teams in Kontakt zu bleiben. Nutzen Sie Datenanalysen, um genauer zu planen, Prognosen zu erstellen und dem Management-Team fundierte Entscheidungsvorlagen zu liefern.

 

6. Zeit für die Selbstreflexion nehmen

Ein strategischer HR-Leader lässt sich nicht treiben. Er überlegt: ‘Was ist wirklich wichtig, was nicht? Konzentriere ich mich noch auf die richtigen Aufgaben? Welche Herausforderungen stehen mir bevor, auf die ich mich heute schon vorbereiten muss?’ Nehmen Sie sich regelmäßig eine Auszeit vom Tagesgeschäft, um zu reflektieren – am besten zusammen mit Ihren Management-Kollegen.

Seien Sie selbstkritisch und ehrlich: ‘Habe ich schlechte Routinen entwickelt, mich in Mikro-Management verzettelt? Bin ich meinem Team ein gutes Beispiel? Habe ich persönlich Fehler gemacht, und was kann ich daraus lernen?’ Überprüfen Sie regelmäßig, ob Sie noch auf dem richtigen Kurs sind, und korrigieren Sie ihn, wenn nötig.

 

7. Permanente Kommunikation

HR-Leadership bedeutet vor allem, permanent zu kommunizieren: in alle Richtungen. Bleiben Sie in engem Austausch mit dem Management-Team und bringen Sie die HR-Perspektive ein. Erklären Sie Ihren Mitarbeitern die kurz- und langfristigen Ziele. Geben Sie regelmäßig Feedback – und holen Sie Feedback ein.

In Phasen schnellen Wandels können Sie sich nicht auf Pläne und feste Prozesse verlassen. Geben Sie Ihren Teams die Freiheit, eigenverantwortlich zu arbeiten und Lösungen zu finden. Sie sind Coach, der dafür die besten Rahmenbedingungen schafft und sein Team zu Höchstleistungen motiviert.

Was macht einen strategischen HR-Leader aus? Als strategischer HR-Leader müssen Sie Ihr Ziel fest im Blick haben. Sie müssen sich auf die Aufgaben konzentrieren, die Sie diesem Ziel näher bringen. Und Sie müssen Ihr Team begeistern und befähigen, Ihnen auf dem Weg zu diesem Ziel zu folgen.

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Über Wieland Volkert

Wieland Volkert ist seit Ende 2015 Country Manager der PeopleDoc (Germany) GmbH. Zuvor war er Country Sales Director bei der deutschen Niederlassung von ServiceNow. Seit über 25 Jahren ist er in verschiedenen Management-Positionen tätig und verantwortete den Aufbau neuer Business Units und Unternehmen. Er führte Teams u.a. bei BEA Systems, SUN Microsystems, JBoss und SAP.